Generación Y

En el último PerformanceXpress del ISPI viene un artículo sobre la generación Y (según dice los nacidos después del 81, y, aunque no lo dice, entiendo yo que hasta finales de los 80). Esta generación, en la que yo me encuentro, es el segmento de población más creciente en la fuerza laboral de los países. Los de principios de los 80 hemos salido de la Universidad hace poco, y a los de finales les queda poco. Así que va a ser importante cómo gestionar a estas personas.
Ante todo decir que no me gusta demasiado etiquetar a la gente de forma tan general. Y yo encuentro grandes diferencias entre cómo yo puedo actuar profesionalmente y otras personas, incluso que hayan sido compañeros de clase.
Sin embargo, de lo que se comenta en el artículo yo me siento bastante identificado. Os comento el artículo.

Los individuos de la generación Y se aburren fácilmente, impacientes y desleales. Por otro lado son colaborativos, abiertos de mente y buenos "multi-taskers".

Son jóvenes usualmente independientes, debido a que se han críado en familias en las que el padre y la madre trabajaban, o en algunos casos, debido a que dividían su tiempo entre hogares de padres divorciados. Es una generación diversa en términos de raza, religión y estilo de vida, por lo que suelen ser más tolerante.

Al contrario de generaciones anteriores, pueden no poner su trabajo por delante de su vida personal. Lo que no significa que no trabajen duro y se dediquen a su trabajo, pero esperarán un equilibrio sano entre su vida personal y profesional. Un tipo de persona normalmente orientada al equipo y que pone mucho énfasis en su relación con su supervisor inmediato. La retención del talento con estos jóvenes será mayor si lo emparejáis con un supervisor que les motive, respete y comprenda.

Para sacar todo lo que podáis de los empleados de la Generación Y, hay que comprender una serie de valores:
- Entender que son gente muy habilidosa con las tecnologías, e interesada en ellas. Se aconseja proveerles de recursos de alta tecnología, y entrenamiento con soporte tecnológico.
- Asegurar a estos empleados que lo que hacen importa. Reconocer sus logros y hacerlo público será muy útil.
- Comparte tu visión. No les gusta estar de fondo, y van a estar interesados en ver la visión más amplia con los objetivos y estrategias de la empresa.
- Debes estar abierto a su feedback. Aunque son jóvenes quieren ser tratados y escuchados con respeto. De la misma forma no te ganarás su respeto por tu título si no por tus acciones, honestidad e influencia positiva.
- Deja que trabajen en grupos. Les gusta poder compartir ideas e información, preferiblemente con pares; funcionarán bien en grupos de discusión, proyectos y actividades experimentales.

Hasta aquí el resumen del artículo. Yo tengo dos consideraciones. La primera es sobre el tema del multitasking. Puede que seamos buenos en dispersarnos, pero eso no es necesariamente bueno, de hecho, en mi opinión, destruye la productividad personal de forma clamorosa.
Lo segundo, es que no veo porqué esos valores son sólo de nuestra generación. ¿Qué pensáis?

Los capitales de hoy en día

Gracias a Pilar Jericó, descubrí a principios de semana a Baruch Lev, un profesor del NYU Stern que trata el tema de los intangibles, algo que, como sabéis, estoy tratando últimamente.

Entre muchas otras cosas interesantes, hablaba de la importancia del capital organizacional, frente a la fuerza de trabajo (L) y el capital físico (K). En la equación de crecimiento de Solow

Se tiene A como toda la parte de crecimiento que no se explica con el aumento de la fuerza del trabajo o del capital físico. Se atribuía normalmente a la tecnología. ( No voy a entrar ahora a discutir el modelo, sólo quiero mostrar qué factores se tienen normalmente en cuenta).

Lo que es K y L se tiene muy en cuenta en las empresas, está contabilizado y se representa en los balances. Pero es que si tenemos en cuenta que hoy en día las empresas tienen un acceso similar al capital y a la mano de obra, lo que va a determinar la mayor competitividad va a ser A. Pero A no es sólo tecnología, es capital organizacional. El capital organizacional es la forma en la que se hacen las cosas en la empresa, la innovación, los atributos que tiene la marca, la gestión de sus empleados, el marketing,... Me suena a obviedad, y me carga decir obviedades, pero creo que es importante tener en cuenta de que hablamos de un tipo de capital, que contribuye a la producción de la empresa, y que crece con la inversión que se realice en él. De hecho según el modelo los crecimientos en A, tendrán mayor impacto que los incrementos en K y L. No me quiero meter, tampoco, en la parte matemática; pero creo, que razón no le falta.

La marca y la gestión de intangibles

Estoy últimamente trabajando en los temas de branding y gestión de intangible, y me gustaría compartir con vosotros ideas, y que intercambiemos opiniones y conocimiento.

Básicamente el proyecto consiste en, primero, sensibilizar sobre la importancia de los intangibles en una empresa, y, segundo, como todas esas ideas teóricas se pasan a una serie de acciones.

Lo primero empieza con explicar cómo el asociar una serie de valores a una organización, va a permitir una diferenciación frente a sus competidores. En los mercados que competimos los productos o servicios tienen una parte cada vez más pequeña de producción física, y una parte más grande de producción intangible. Y esto responde a que las empresas quieren capacidad de decidir y negociar, cosa que un mercado de productos homogéneos no se puede hacer; y también responde a que la competencia en precios está seriamente amenazada por los países en vías de desarrollo con costes de producción menores. Recuerdo una anécdota de un profesor de la universidad, que contaba cómo los aceites españoles tenían tantos problemas a la hora de conseguir buenas ventas en Estados Unidos, y cómo una marca italiana, con un bonito ( y adecuado) packaging bien trabajado, vendía su aceite, que había sido producido en España.

Resumiendo un poco, las empresas que quieran tener un futuro exitoso y no mediocre, van a tener que trabajar en sus valores. Esto supondrá trabajar con una serie de valores, que tendrán que ser la filosofía de la empresa, de la cultura, de la ética.

La segunda parte va a ser llevar esas ideas a un plano de trabajo para la empresa. El plantemiento que tengo por el momento, es la generación de dinámicas de grupo en las que clientes, proveedores y empleados, discutan sobre los valores diferenciales de la organización. Paralelamente, trabajar un código ético, en el que la empresa liste sus compromisos para con la sociedad (desde medio ambiente, a transparencia financiera). Y finalmente, utilizando estos resultados, re-enfocar las comunicaciones para que en cada una de las actuaciones de la empresa, estos valores que ahora abanderarían, fueran visibles e interiorizados por las personas y organizaciones con las que interactúa.

Quiero dejaros con una presentación bien interesante sobre branding. Creo que tiene un enfoque muy comunicacional, y le falta el de desarrollo de los valores. Pero es una muy buena herramienta para hacerse un par de preguntas. (está en inglés, quien no controle mucho el idioma que no dude en preguntarme qué puntos hay interesantes, que estaré encantado de compartir impresiones)
http://www.slideshare.net/coolstuff/the-brand-gap

Buena semana

Innovación y el límite del esfuerzo

(antes de todo, disculpen el silencio de los últimos meses. Fueron mis últimos meses en la ONG para la que trabajaba en Chile, y andaba con pocas ganas. Ya he vuelto a Valencia, y trabajo a tiempo completo en Inmerco. Así que me comprometo a escribir artículos de manera contínua. Gracias a los que se han mantenido fieles)

Sucede que vivimos en un mundo en el que la innovación y la mejora constante va a ser una importante ventaja diferencial, si no es una necesidad de supervivencia. En la que nosotros, a nivel individual o dentro de las organizaciones para las que trabajamos o colaboramos, necesitamos ir aprendiendo nuevas cosas para hacer lo que hacemos mejor, ir perfeccionándolo.

Sin embargo, leyendo a Peter Senge, éste nos comenta cómo el crecimiento tiene un límite cuando se enfoca en el esfuerzo. Esto quiere decir que mediante un mayor esfuerzo podemos mejorar nuestros resultados, hasta un punto. Este punto de inflexión llega cuando a un mayor esfuerzo nuestros resultados mejoran muy poco o nada.

Esto no es nada nuevo, pero no se tiene en cuenta a nivel de creación e innovación. Esta idea que viene a ser una aplicación de los rendimientos decrecientes a escala aplicado al capital intelectual. Para los que conocen menos o no lo recuerdan, los rendimientos decrecientes a escala cuando se va incrementando el input de un recurso y esto hace crecer menos que proporcionalmente el input. Para tenerlo claro un ejemplo. Podemos tener un campo de patatas en el que tenemos a una persona trabajando y produciendo 10 patatas, por ejemplo. Si añadimos otra persona puede ser que se produzcan 25, por la sinergia que se produce (esto sería rendimientos crecientes a escala). Pero si seguimos añadiendo llegará un punto en que cada trabajador extra que pongamos producirá menos que el anterior (rendimientos decrecientes a escala), hasta llegar al extremo de que uno más no produce nada más, o incluso hace decrecer, porque molesta.

Ante estas situaciones, y retomando el tema con el que he comenzado, un mayor esfuerzo en lo que se está haciendo no conduce a un aumento de la productividad. Se necesita un cambio más profundo, que actúe como palanca, para mover a la organización a otro nivel. Dejar de pensar las cosas como se hacía hasta ahora, cambiar el paradigma que ya hemos quemado. En el ejemplo del campo, lo que conviene es dar azadas, por ejemplo, a los trabajadores.

Explicado de esta manera parece sencillo, pero, de hecho, nos cuesta salir de nuestros procesos habituales (porque no tenemos tiempo, porque funcionan, siempre se ha hecho así,... ). Hay que dedicar tiempo a plantear los procesos diarios, desde como gestionamos nuestro tiempo, a cómo producimos determinados servicios/productos. Si no, llegamos al punto en el que incrementamos la presión sobre el sistema, y el sistema solo nos devuelve, más presión.

Voluntariado Corporativo

Cada vez más se habla del tema de la responsabilidad social corporativa o empresarial (RSC/RSE), y me da la sensación de que el concepto no se llega a aterrizar y muchas veces no hay una serie de prácticas que soporten esta declaración de principios éticos.
La parte teórica en la que se discute la ética de la empresa, ¿qué le es lícito hacer o dejar de hacer? ¿cuáles son sus responsabilidades morales?,... son un buen principio para diseñar el marco teórico, pero con esto, todavía nos quedamos sólo con una palabra demasiado abstracta para generar ningún cambio.

Dentro de las políticas de RSE han ido surgiendo muchas buenas prácticas, que aun no entiendo porque son parte de esta responsabilidad SOCIAL corporativa, pero que me alegro que estén ahí, como puede ser la reducción de emisiones contaminantes, o la transparencia financiera. Digo que no entiendo, porque aunque las concibo como parte de una política responsable, no dentro de una política social, si no medioambiental o financiera. Conceptos, en cualquier caso, que tampoco me perturban demasiado.

Hago esta distinción porque cuando me encuentro con políticas como el voluntariado corporativo, que sí que entiendo que son sociales, ya que suponen una intervención social.

Para la gente que no lo sepa, y los pocos que no lo intuyan, el voluntariado corporativo viene a ser la práctica en la que la empresa facilita de alguna forma que sus empleados hagan labores voluntarias.
Dentro de esto hay un amplio rango de versiones, que se adaptan a las necesidades de cada empleado y empresa. Cuando más flexibilidad, mejores condiciones para los empleados, y un mejor employer branding.
Por poner algunos ejemplos. Algunas empresas tienen acuerdos con ONGs, y se realizan activiades con los empleados: desde clases a niños en barrios marginales, a visitas a hogares de ancianos. Otras empresas dejan que los empleados tomen una tarde libre para que hagan voluntariado con una ONG elegida por el propio empleado. Uno que me ha sorprendido bastante, y lo encuentro muy adecuado para la atracción de talento, es el permitir años sabáticos para que los empleados vayan a otros países a hacer voluntariado (si mal no recuerdo, algo oí de ING haciendo esto). También me parece muy interesante el voluntariado interno, en el que empleados más cualificados den clases a sus compañeros o a familiares de sus compañeros ( se puede crear una pequeña clase de inglés, informática,... teniendo como profesores a empleados más cualificados).

Las posibilidades son muchas, y todo dependerá del ojo que tenga el responsable de acciones sociales de una empresa a la hora de personalizar esta política.

Además de las opciones anteriores que he comentado, más centradas en la intervención socio-comunitaria. También hay otras versiones que aprovechan las capacidades de gestión de los trabajadores del sector privado, y se ayuda con el diseño de la web de una ONG, o a gestionar financieramente centros comunitarios,...

Si aceptamos la idea de que el mundo está volviéndose más activo en la parte social, de lo cual tampoco tengo pruebas, quizá no es mala idea, en aras de mejorar nuestro employer branding, dedicarle un tiempo a diseñar una buena política de voluntariado corporativo.
Además, se está viendo que estas prácticas tienen un impacto muy positivo en los grupos de trabajo, que se involucran en una tarea difícil que probablemente les va a perturbar y entristecer, esto canalizado en grupos de discusión posterior, puede ayudar a aumentar los vínculos emocionales entre los empleados.

Para finalizar el artículo sólo una pequeña advertencia que creo necesaria para toda empresa que se plantee hacer voluntariado corporativo. El ir esporádicamente a un centro de cualquier tipo, y no vincularse es un gran error. Primero por que no hay cambio social, ya que este cambio viene con la confianza que las personas en necesidad pueden tener contigo; segundo, porque en el voluntario no habrá ningún impacto, sentirá que lo que hace, aunque esté bien, no merece la pena. Necesitamos ver los resultados, y el resultado del cambio social viene con el tiempo. Un niño no aprende a leer en un día, ni un sin techo recupera su autoestima,... Si no nos vinculamos, no merece la pena, y, probablemente, sólo generaremos malestar entre los empleados y los beneficiarios sociales.

La gestión del tiempo y la atención

Podemos culpar a muchos factores de nuestra falta de tiempo, desde tecnológicos a sociales. Es cierto que los sistemas de información actuales nos saturan de información y nos desconcentran fácilmente, somos "demasiado" fácilmente localizables. Y además vivimos en una sociedad que cada vez va más deprisa, dotando de un valor, a mi entender excesivo, al éxito, al "mejor" y al bien posicionado. No me malinterpetéis, creo que los sistemas de información son una gran herramienta; y premiar a la gente que hace las cosas bien, también es algo bueno. Sin embargo, cuando los medios se convierten en fines, la cosa se desestructura.
Como el otro día leía en el blog de Habitos Vitales, la bandeja de correo electrónico, no es un espacio de trabajo. Y no hay que tratarlo como tal. Ciérrala. Si estás todo el rato pendiente de los correos electrónicos, y te dedicas a contestarlos, no vas a conseguir concentrarte en lo que estas haciendo, lo cual te hará extenderte durante horas para acabar una tarea que no debiera llevarte más de una hora. Con el teléfono, debería ser algo similar. Sé que muchas veces no nos podemos encerrar de esa manera, ya que hay gente que nos puede necesitar realmente. Pero siempre hay soluciones, qué tal poner una autorespuesta de que si es algo urgente que te llamen por teléfono. Y todas las llamadas telefónicas, si no es algo urgente, decir que llamaras luego.
Ordenando nuestras actividades por grupos, lograremos una mayor eficiencia. Es un ejercicio que nos quitará unos minutos por la mañana pero que nos ahorrará mucho tiempo a lo largo del día.
Enlanzando este tema, creo que también es importante el gestionar nuestros proyectos semanales. Probablemente también lo leí en Habitos Vitales, hay una muy buena forma de afrontar el comienzo de la semana que es el de colocar tus proyectos, como piedras en un tarro. ¿Cómo lo harías? Primero colocando las más grandes, luego las pequeñas y luego la arena, la arena vendría a ser todas estas actividades inherentes a lo que hacemos pero que no se puede adjudicar a ningún proyecto en concreto (leer emails, contestar al teléfono, pequeñas reuniones no agendadas,...) De esta manera podemos trabajar sabiendo cuáles son nuestras prioridades. Si os gusta este sistema, tenéis que echar un ojo al tema de GTD de David Allen, que habla de cómo nuestro cerebro no está preparado para memorizar información y gestionarla desde ahí. Nuestro cerebro está hecho para procesarla, así que es más eficiente sacar toda esa información de nuestro cerebro, y crear listas de cosas a hacer, ordenadas por prioridades. Muchos pensarán que ya es tarde para inventar la rueda, pero bueno, aquí casi todos andamos con ruedas cuadradas aun.
Para cerrar esta entrada, quiero enfatizar la idea que subyace a todo esto. No nos falta tiempo, nos falta atención. No podemos centrarnos en las cosas que estamos haciendo, se nos interrumpe constantemente, y cambiamos de tarea muy fácilmente. El multi-tasking, me parece una soberana estupidez si eres incapaz de hacer bien la mitad de las tareas. Está bien el poder gestionar un par de cosas a la vez, siempre que tengas tus prioridades claras. Pero lo que es más importante, es concentrarte en lo que haces. Y, ¡acabar lo que empiezas sin dejarlo para mañana! La falta de concentración, también nos induce a la procrastinación (el postponer constantemente nuestras tareas), tema también muy desarrollado en Habitos Vitales.
Para. Piensa. Ordena. Piensa de nuevo. Actúa.

Líder AWAKE

Uno de los temas que más me interesa en el terreno del funcionamiento de las organizaciones es el de liderazgo. Cómo podemos cultivar a una serie de personas que “tiren” de sus equipos. Sin embargo, muy a menudo nos perdemos en un sin fin de disertaciones sobre qué atributos tiene que tener un líder, y, la verdad, hay varios tipos de enfoques, todos ellos válidos. Para mi gusto hay unos que funcionan mejor a largo plazo, lejos del liderazgo orientado a las tareas, me convence más un liderazgo que mueva los espíritus del equipo que realizará las tareas.
El otro día leía en la revista del ISPI un artículo sobre un liderazgo “awakened” (despierto). Decía que este tipo de liderazgo es el tipo de liderazgo de los líderes como Buda o Cristo, un liderazgo que pasa del orientado a las tareas, y entra en un liderazgo de relaciones, pero aun más, lo lleva a los stakeholders. Citan a Thankappan: “los líderes espirituales... valoran su propio su propio crecimiento además del desarrollo de su relación con un poder mayor. También expresan el deseo de elevar y desarrollar a sus seguidores, stakeholders y sociedad en general.
Los cinco niveles de un líder AWAKE son los siguientes:

Analyze (Analizar) - El líder debe comenzar con un proceso de conocimiento propio, hallando sus áreas de mejora y trabajarlas. Para eso no hay un método concreto, puede ser la meditación, reflexionar en la naturaleza, o meterse en una habitación en silencio. Lo único que se requiere es dedicarle el tiempo suficiente. Descubrir quienes somos y no lo que somos, encontrar que es lo que sabemos, las que no, lo que nos gusta, lo que no,... Nos turbarán algunos pensamientos malos, pero es normal, no hay que desanimarse. Hay que recordar que no hay luz sin tinieblas, ni bueno sin malo, ni felicidad sin tristeza. Los verdaderos líderes se conocen a sí mismos.

Weave (Tejer) - Esto haría referencia a la conexión de uno mismo con la realidad. Estando en los lugares, no sólo físicamente, sino con todo el ser. Entender que todos los momentos merecen la pena, y todos los momentos deben ser vividos hasta su final, sin prisa. Esto nos permitirá darles a los demás toda nuestra atención y además, vivir mejor. Por ejemplo, el conducir tu coche no debe ser un acto de ir un sitio a otro, si no un momento que se puede disfrutar. Si conducimos pensando solo en llegar, sacrificaremos el viaje por llegar.

Assess (Juzgar) - Aquí empieza el proceso de análisis externo. Una vez el líder ha progresado en su conexión interna, puede empezar a enfocarse en los otros. El líder “awakened” debe entender que el tema de liderazgo va tanto de liderar como de seguir. Sin seguidores no hay líderes. Y el líder debe entender que habrá momentos en que tendrá que seguir a sus seguidores, y dejarse liderar por ellos, sin enfadarse ni sentirse amenazado. El líder debe practicar la humildad no como una forma de orgullo encubierto, si no como la cualidad aprendida al haber estado expuesto a la vida, a la contemplación profunda, al propio conocimiento, y al sentido unitario con todo. Actuando con el entorno los líderes aprenden cual es el mejor estilo de liderazgo según las circunstancias.

Key (Armonizar) - El líder debe elegir bien el tipo de liderazgo que aplica en cada momento. Se habla de cuatro tipo de liderazgos que el líder deberá gestionar (LEAD):
Laissez-faire (dejar hacer), Empático, Autoritario, Democrático. Cada uno de estos estilos servirá a un propósito en una circunstancia en particular.
También se comenta la necesidad de no penalizar los errores buscando culpables, si no realizar diagnósticos para determinar la raíz del problema; en vez de asumir que los jefes tiene todas las respuestas, asumir que todos tienen respuestas, y preguntas.

Exalt (Exaltar) - Cuando el líder ha probado su valía, y sus seguidores lo soportan hay un proceso continuo de crecimiento para todos los stakeholders. Esto no quiere decir que no haya retrocesos, la vida sigue y no todo es predecible, pero cuando los haya los cambios podrán ser tomados más rápidamente. La gente estará alineada, y estos seguidores se convertirán también en líderes awakened.