miércoles, 19 de marzo de 2008

Los quistes de información

Nadie puede negar que la gestión de la información en las organizaciones es algo complejo. A menudo encontramos que la información fluye de manera irregular y por canales que no permiten que sea todo lo transparente que sería deseable. Las causas de esta deficiencia pueden ser muy variadas, pero básicamente son de carácter humano, ya puede ser por una asimetría en el poder (real y percibido, es decir tanto porque hay una persona que es la supervisora como porque haya una persona que se perciba como un líder) que lleva a que los que tienen menos poder no dejen fluir la información por miedo a represalias de jefes mediocres o porque perciben que no se les tiene en cuenta o no pueden cambiar las decisiones que toma el superior; o puede ser porque la persona que debería comunicar está falta de seguridad en lo que dice y teme que se cuestione lo que dice.
Cuando existen este tipo de situaciones producen una serie de “quistes de información”, que vienen a ser esos cúmulos de información que se enquistan, y acaban saliendo por los pasillos o por otros canales que no sea las reuniones, que supuestamente existen para el intercambio de información. Si no facilitamos la transparencia en estas reuniones formales, la información fluirá por los otros canales que no controlamos y perderemos esa información que probablemente sea necesaria para resolver problemas latentes. Para fomentar esta transparencia propongo una serie de medidas, que aunque no sean únicas ni universalmente aplicables pueden dar una idea de por dónde debe plantearse la política de transparencia interna:
- Al hacer una propuesta comentar las dudas que se tienen al respecto y los puntos menos sólidos para que sean discutidos públicamente, aunque esto suponga un cambio sustancial en la propuesta o la incluso la cancelación de la misma.
- Incluir en las reuniones momentos de socialización fuera del tema profesional, por ejemplo el incluir un descanso en medio, para que los miembros puedan conversar y sentirse más cercanos. Una buena relación personal entre los miembros facilita la resolución de problemas y reduce la arrogancia ontológica (ver Metamanagement de Fred Kofman; lo define como el sentimiento de que nuestra experiencia define la realidad, por lo que nosotros somos más objetivos que los demás).
- Premiar y reconocer públicamente a los miembros que mediante una discusión han llegado a una solución óptima, para mitigar la negociación narcisista (ver Metamanagement de Fred Kofman; negociaciones en las que se percibe que uno gana y otro pierde, no por escasez de recursos, sino emocional).
- Reconocer públicamente aquellas personas que cuestionen el sistema de trabajo desde la base. Muchas veces las mejoras propuestas son superficiales porque nadie se atreve a decir que el proceso es erróneo, y que, realmente, no tiene sentido las nuevas mejoras ya que suponen hacer las cosas mal pero más rápido.
- Fomentar el reconocimiento de errores. Vivimos en sociedad de ganadores, y la gente oculta sus errores. Hay que fomentar la comunicación abierta de estos, porque todos nos enriquecemos de los errores ajenos, y promueve que los demás comentemos nuestros errores. Es esencial el mostrarnos vulnerables y humanos ante el resto del equipo.

Estas medidas, aunque difíciles de implementar, deben ser adoptadas como normales en cualquier organización que quiera trabajar con fluidez. Para comenzar este proceso, esta serie de actitudes deben ser tomadas por los supervisores o por la gente que tenga autoridad en las reuniones, ya que debido a la asimetría de poder, lo que ellos hagan establecerá el camino de trabajo.

5 comentarios:

Anónimo dijo...

Según mi experiencia cuando la información genera "quistes" y provoca que fluya por otros canales es por falta de confianza entre las personas del equipo que provoca inseguridad y temor a trasnmitir lo que uno piensa y siente realmente. En un entorno estable donde uno se siente cómodo y seguro la información fluye sin demasiadas dificultades. La Titi

habitosvitales dijo...

Interesante el post. También me imagino que puede haber quistes pero que la información suele llegar a la personas que la necesitan en todos modos.

Me parece que fue un departamento de Xerox que hizo un estudio sobre quién realmente son la gente que tiene "peso" en organizaciones. No siempre son las personas que se cree...

Un saludo!

Kike dijo...

Tía, ¿te parecen adecuadas las sugerencias que hago para la mejora de esos entornos?.

Eric, estoy de acuerdo. Pero ¿no crees que hay que hacer que esa información relevante llegue a la gente que toma las decisiones? Cada día estoy un poco más seguro de que los que toman las decisiones tienen que funcionar como coordinadores, y que los líderes deben ser parte del equipo que el "tomador-de-decisiones" coordina. Sin embargo, este "tomador-de-decisiones" debe ostentar un liderazgo de conocimiento, que le licite como coordinador.

Un saludo y gracias, Eric.

Pedro Robledo (#3) dijo...

Hola Quique,

Precisamente por lo que comentas en este artículo dejé de colaborar con una ONG. Un tema un poco triste...

Pero ahora con blogs como el tuyo las organizaciones ya no tienes excusa ;-)

Un saludo!

Kike dijo...

Jaja, bueno, nadie tiene excusas... te recomiendo los artículos de Kofman, el de victimismo es genial.

Tú tampoco tienes excusa para encontrar otra ONG! :)

Quique