Los capitales de hoy en día

Gracias a Pilar Jericó, descubrí a principios de semana a Baruch Lev, un profesor del NYU Stern que trata el tema de los intangibles, algo que, como sabéis, estoy tratando últimamente.

Entre muchas otras cosas interesantes, hablaba de la importancia del capital organizacional, frente a la fuerza de trabajo (L) y el capital físico (K). En la equación de crecimiento de Solow

Se tiene A como toda la parte de crecimiento que no se explica con el aumento de la fuerza del trabajo o del capital físico. Se atribuía normalmente a la tecnología. ( No voy a entrar ahora a discutir el modelo, sólo quiero mostrar qué factores se tienen normalmente en cuenta).

Lo que es K y L se tiene muy en cuenta en las empresas, está contabilizado y se representa en los balances. Pero es que si tenemos en cuenta que hoy en día las empresas tienen un acceso similar al capital y a la mano de obra, lo que va a determinar la mayor competitividad va a ser A. Pero A no es sólo tecnología, es capital organizacional. El capital organizacional es la forma en la que se hacen las cosas en la empresa, la innovación, los atributos que tiene la marca, la gestión de sus empleados, el marketing,... Me suena a obviedad, y me carga decir obviedades, pero creo que es importante tener en cuenta de que hablamos de un tipo de capital, que contribuye a la producción de la empresa, y que crece con la inversión que se realice en él. De hecho según el modelo los crecimientos en A, tendrán mayor impacto que los incrementos en K y L. No me quiero meter, tampoco, en la parte matemática; pero creo, que razón no le falta.

La marca y la gestión de intangibles

Estoy últimamente trabajando en los temas de branding y gestión de intangible, y me gustaría compartir con vosotros ideas, y que intercambiemos opiniones y conocimiento.

Básicamente el proyecto consiste en, primero, sensibilizar sobre la importancia de los intangibles en una empresa, y, segundo, como todas esas ideas teóricas se pasan a una serie de acciones.

Lo primero empieza con explicar cómo el asociar una serie de valores a una organización, va a permitir una diferenciación frente a sus competidores. En los mercados que competimos los productos o servicios tienen una parte cada vez más pequeña de producción física, y una parte más grande de producción intangible. Y esto responde a que las empresas quieren capacidad de decidir y negociar, cosa que un mercado de productos homogéneos no se puede hacer; y también responde a que la competencia en precios está seriamente amenazada por los países en vías de desarrollo con costes de producción menores. Recuerdo una anécdota de un profesor de la universidad, que contaba cómo los aceites españoles tenían tantos problemas a la hora de conseguir buenas ventas en Estados Unidos, y cómo una marca italiana, con un bonito ( y adecuado) packaging bien trabajado, vendía su aceite, que había sido producido en España.

Resumiendo un poco, las empresas que quieran tener un futuro exitoso y no mediocre, van a tener que trabajar en sus valores. Esto supondrá trabajar con una serie de valores, que tendrán que ser la filosofía de la empresa, de la cultura, de la ética.

La segunda parte va a ser llevar esas ideas a un plano de trabajo para la empresa. El plantemiento que tengo por el momento, es la generación de dinámicas de grupo en las que clientes, proveedores y empleados, discutan sobre los valores diferenciales de la organización. Paralelamente, trabajar un código ético, en el que la empresa liste sus compromisos para con la sociedad (desde medio ambiente, a transparencia financiera). Y finalmente, utilizando estos resultados, re-enfocar las comunicaciones para que en cada una de las actuaciones de la empresa, estos valores que ahora abanderarían, fueran visibles e interiorizados por las personas y organizaciones con las que interactúa.

Quiero dejaros con una presentación bien interesante sobre branding. Creo que tiene un enfoque muy comunicacional, y le falta el de desarrollo de los valores. Pero es una muy buena herramienta para hacerse un par de preguntas. (está en inglés, quien no controle mucho el idioma que no dude en preguntarme qué puntos hay interesantes, que estaré encantado de compartir impresiones)
http://www.slideshare.net/coolstuff/the-brand-gap

Buena semana

Innovación y el límite del esfuerzo

(antes de todo, disculpen el silencio de los últimos meses. Fueron mis últimos meses en la ONG para la que trabajaba en Chile, y andaba con pocas ganas. Ya he vuelto a Valencia, y trabajo a tiempo completo en Inmerco. Así que me comprometo a escribir artículos de manera contínua. Gracias a los que se han mantenido fieles)

Sucede que vivimos en un mundo en el que la innovación y la mejora constante va a ser una importante ventaja diferencial, si no es una necesidad de supervivencia. En la que nosotros, a nivel individual o dentro de las organizaciones para las que trabajamos o colaboramos, necesitamos ir aprendiendo nuevas cosas para hacer lo que hacemos mejor, ir perfeccionándolo.

Sin embargo, leyendo a Peter Senge, éste nos comenta cómo el crecimiento tiene un límite cuando se enfoca en el esfuerzo. Esto quiere decir que mediante un mayor esfuerzo podemos mejorar nuestros resultados, hasta un punto. Este punto de inflexión llega cuando a un mayor esfuerzo nuestros resultados mejoran muy poco o nada.

Esto no es nada nuevo, pero no se tiene en cuenta a nivel de creación e innovación. Esta idea que viene a ser una aplicación de los rendimientos decrecientes a escala aplicado al capital intelectual. Para los que conocen menos o no lo recuerdan, los rendimientos decrecientes a escala cuando se va incrementando el input de un recurso y esto hace crecer menos que proporcionalmente el input. Para tenerlo claro un ejemplo. Podemos tener un campo de patatas en el que tenemos a una persona trabajando y produciendo 10 patatas, por ejemplo. Si añadimos otra persona puede ser que se produzcan 25, por la sinergia que se produce (esto sería rendimientos crecientes a escala). Pero si seguimos añadiendo llegará un punto en que cada trabajador extra que pongamos producirá menos que el anterior (rendimientos decrecientes a escala), hasta llegar al extremo de que uno más no produce nada más, o incluso hace decrecer, porque molesta.

Ante estas situaciones, y retomando el tema con el que he comenzado, un mayor esfuerzo en lo que se está haciendo no conduce a un aumento de la productividad. Se necesita un cambio más profundo, que actúe como palanca, para mover a la organización a otro nivel. Dejar de pensar las cosas como se hacía hasta ahora, cambiar el paradigma que ya hemos quemado. En el ejemplo del campo, lo que conviene es dar azadas, por ejemplo, a los trabajadores.

Explicado de esta manera parece sencillo, pero, de hecho, nos cuesta salir de nuestros procesos habituales (porque no tenemos tiempo, porque funcionan, siempre se ha hecho así,... ). Hay que dedicar tiempo a plantear los procesos diarios, desde como gestionamos nuestro tiempo, a cómo producimos determinados servicios/productos. Si no, llegamos al punto en el que incrementamos la presión sobre el sistema, y el sistema solo nos devuelve, más presión.