La caducidad del enfoque al cliente

Cuando comenzaron los procesos industriales a gran escala había un gran enfoque al producto. Es decir, todo se centraba en las características de un producto único que se producía porque así lo había determinado el dueño o los diseñadores que trabajaban en dicha fábrica ( "Podrán escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro" H. Ford). El cliente lejos de tener algo que ver en el proceso de diseño y producción, lo único que hacía era comulgar o no con la oferta que había.

Con los años y el incremento de la oferta, apareció una paulatina apertura al cliente, al principio eran sólo nuevas características (color, tapicería,...), una serie de cosas que seguían siendo diseñadas por los ingenieros de las fábricas pero que intentaban flexibilizar la oferta para abarcar una demanda mayor. Esto evoluciona hasta un enfoque al cliente más o menos preciso, mediante encuestas y sondeos, se busca lo que los clientes quieren, cuáles son las necesidades de los clientes. Llegar a saber, como dice Drucker, que la gente no compra taladros, compra agujeros. Un gran paso centrarnos en las necesidades de aquellos que compran nuestros productos.

Sin embargo, en la última década, nos hemos ido dando cuenta de que la realidad es bastante más compleja que esto. La teoría sistémica nos permite hacer un acercamiento más preciso a esta realidad. La realidad es que hay muchos agentes, también se había dicho con anterioridad, pero parece que no se planteaba que estos agentes no están conectados sólo a la empresa que analizamos, ¡están conectados entre sí!, lo que lo hace mucho mas complejo. Centrarse exclusívamente en el cliente, probablemente, nos dará un punto de vista erróneo. Es cierto que es él, el que compra; al igual que son los accionistas los que ponen el capital, y ya se evolucionó de la posición en la que los accionistas eran los reyes de los esfuerzos de las compañías (stockholders vs. stakeholders).
El cliente claro que decide si compra o no. Pero, ¿qué condiciona esta compra?, idéntica pregunta para accionistas. ¿Qué impacto tiene una publicación de una ONG en contra de las fábricas que vierten sus residuos a cierto río? ¿y el de un escándalo de fraude fiscal contra un estado? ¿y un trabajador de una fábrica subcontratada en el sudeste asiático afirmando que es explotado?
Así que puede ser que el enfoque exclusivo al cliente ya esté caduco. Que estemos preparados para uno nuevo enfoque comunitario, en el que la empresa vive en un entorno conviviendo con varios agentes (nada nuevo hasta aquí) que interaccionan entre sí. Si los accionistas desconfían de la auditora con la que trabajas, vas a tener problemas. Si las ONGs con repercusión mediática tiene algo en contra de tus proveedores, vas a tener problemas. Si los clientes desconfían de las prácticas de trato a los empleados, vas a tener problemas. Si tus empleados desconfían de la ética de los directivos, definitivamente, vas a tener problemas.
Así pues, dejemos de analizar (dividir), y empecemos a sintetizar (unir). Para construir una percepción de nuestra realidad más acorde a lo que es. Y de esto no se salva nadie. He estado nombrando a la ONG como agente externo, pero si se analiza una ONG, el enfoque comunitario es aun más fuerte, ya que tiene que estar legitimada a un 100%. Lo mismo se aplicaría a las instituciones públicas.
La segmentación está bien, si se sabe colocar en el marco más grande a la que pertenece.
Ahora la pregunta que surge es, ¿qué hacemos con la gente que aun no se cree el enfoque al cliente? Van dos etapas retrasados.
Personalmente opino que el marketing, aunque conserve su nombre, pasará a ser communitying.